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Bonjour à tous,

Je travaille sur un nouveau projet d’affaires depuis un certain temps. En effet, depuis le début de cette année, une firme indépendante travaille au développement d’un outil automatisé qui analysera l’efficacité de gestion des organisations. J’en suis maintenant à l’étape de la planification de la commercialisation; les premières ventes sont prévues pour janvier 2011.

Très loin des sondages satisfaction des employés ou du 360° (qui est utilisé comme un outil d’évaluation) notre concept met à contribution (avec objectivité) la sagesse de l’ensemble des employés d’une organisation, pour en améliorer 10 dimensions de gestion bien précises.

Nos premières analyses (prétests) génèrent des résultats probants, tant en terme de contribution qu’au niveau de la fonctionnalité de la plateforme qui a été développée pour nous. Les analyses identifient avec précisions des pistes de progression importantes à tous les niveaux d’une organisation. Nous obtenons un portrait vraiment puissant avec des bilans très adaptés au contexte organisationnel (impacts hiérarchiques, forces départementales ou corporatives, comparatifs de performances, attributs culturels, etc.)!

Considérant toute la charge de travail qui me reste avant de lancer officiellement ce concept, il me sera impossible de maintenir la rédaction de ce blogue.  Je vous avoue que je suis déchiré par cette décision,car écrire sur ma passion qu’est la vente constitue un réel plaisir pour moi.

Si vous voulez en savoir plus sur ce nouveau concept, n’hésitez surtout pas à me contacter.

Réjean

La majorité des organisations prétendent qu’ils procurent une très grande valeur ajoutée à leurs clients. Ils savent qu’ils proposent des solutions efficaces, souvent novatrices, et qu’ils contribuent au bon fonctionnement des entreprises desservies. De prime abord, cette croyance est véridique, mais ce n’est pas le cas…

Premièrement, l’ajout de valeur doit être géré stratégiquement pour être apprécié et reconnu par le client; et pas seulement par vos contacts opérationnels! Par ailleurs, la valeur ajoutée doit être jugée par le client, en fonction de ses attentes. C’est lui qui décide ce qui lui importe, ce qui compte vraiment!

Les équipes de vente que je rencontre jugent de la valeur ajoutée en fonction de ce que leurs solutions apportent; des caractéristiques ou des bénéfices. Bien que cruciale (dans le regard du fournisseur), cette contribution pourra être quasiment inutile dans la perception de votre client.

Une étape reste essentielle dans la gestion de votre valeur ajoutée : il s’agit de convenir avec le client ce qui lui importe et comment il jugera vos performances. Si vous savez établir des critères formels de reconnaissance et que vous « livrez la marchandise », votre client prendra la pleine mesure de votre contribution.

Votre défi sera de formaliser et de véhiculer cette reconnaissance chez le client. Lorsque vous travaillez en mode « projet », il est facile de présenter de bilans et de revoir vos activités. Les étapes du « post-vente » visent souvent à mieux gérer la reconnaissance de la valeur ajoutée qui a été générée.

À vous de jouer!

Aujourd’hui, je vous invite à laisser vos gants de boxe à la maison pour mieux travailler en amont. L’objectif sera de conclure des ventes naturellement, dans l’harmonie. Trop souvent je travaille avec des représentants qui aiment la bagarre, ils préfèrent couper les coins ronds aux premières étapes d’une vente pour argumenter et corriger le tir par la suite. Le gaspillage d’énergie reliée à cette approche réduit grandement l’efficacité vente de celui qui adopte cette approche, sans oublier que plusieurs ventes seront perdues pour rien…

Voici un petit truc pour savoir si votre travail préparatoire est bien effectué.

Calculez votre niveau de performance en mesurant les deux aspects suivants :

• Le nombre de questions de clarification que votre contact vous pose.
• Le nombre d’objections émis.

Les données obtenues vous situeront sur la clarté de vos présentations, ainsi que votre aptitude à proposer des solutions qui s’arriment bien aux enjeux et préoccupations du client. Le fait de bien compiler vos résultats vous situera sur votre progression.

Bonne vente; pas bon combat!

Plusieurs prospects entrent en contact avec des représentants pour obtenir des prix, ils envoient un simple courriel en précisant exactement ce qu’ils veulent; sans qu’une bonne analyse des besoins ait été effectuée. Sans même avoir la chance de vous connaître… Quel gaspillage!

Le réflexe naturel du représentant est de répondre à cette demande, pour éviter de froisser un éventuel client. C’est une erreur grave, car ce prospect risque fort de ne jamais devenir un client. Normal, vous ne l’avez pas intégré dans votre processus commercial! Par le fait même, vous acceptez de perdre le contrôle de cette vente.

Dans un tel contexte, il vous sera impossible de vous différencier et de proposer un minimum de valeur dans votre offre. Vous limitez votre influence à une approche réactive, en mode « service-produit ». Pourtant, au fil des ans vous avez assurément bâti un processus de vente, et c’est justement pour vous démarquer de vos concurrents et pour éviter de vous retrouver en réactivité face à des « magasineux de prix » que vous l’avez fait.

Voici ce qu’un de mes clients a fait pour éviter de tomber dans ces pièges. Il a établi une règle très stricte qui interdit formellement à ses représentants de faire une soumission sans avoir fait une analyse adéquate chez le client. Les informations requises devaient systématiquement être crédibles et bien inscrites dans leur CRM (logiciel de gestion de la clientèle) avant de soumissionner. Impossible de faire autrement!

L’équipe de vente était réfractaire au départ, certains prétendaient avoir déjà conclu des ventes suite à de telles demandes. C’était vrai, mais en analysant les ratios, il est devenu évident que le rendement n’y était pas. Le TDV (temps dédié à la vente) était totalement hors-norme pour ce genre de demande. Pire encore, plusieurs opportunités intéressantes avaient été gaspillées avec une approche perdante auprès d’organisations très intéressantes…    

Par ailleurs, qui vous dit que ce prospect est sérieux dans sa demande, ou bien qu’il va simplement chercher un deuxième soumissionnaire pour la forme; alors que son choix est déjà fait! Ne perdez pas de temps à répondre à ces demandes, servez-vous de ces opportunités pour négocier une intervention pertinente qui répondra réellement aux attentes du client. Attentes, qu’il risque même d’ignorer et de découvrir; s’il vous laisse faire votre travail convenablement.

Votre défi sera de savoir refuser ces demandes pour obtenir un réelle rencontre d’analyse et mieux le servir. Ce sera votre première vente dans ce dossier!

Une réalité se répète trop souvent : les représentants et les organisations ne déploient pas les efforts suffisants au maintien stratégique de leur base de client!

En effet, ils conçoivent une profusion de stratégies commerciales, toutes plus géniales les unes que les autres, pour les nouvelles ventes. Malheureusement, ils n’accordent pas le même niveau d’importance à leurs clients actifs. Ils les prennent trop pour acquis et les négligent.

Pourtant, de proposer des démarches en continuité est parfois bien plus payant que d’aller prospecter. Un peu comme le jardinier qui choisit de bien entretenir son jardin au lieu de l’agrandir. Il sait que ce sera plus efficace!

Pour bien fidéliser ses clients, il faut des démarches concrètes et pertinentes. Démarches, qui s’inscrivent dans un plan bien défini et bien véhicule, tant à l’interne que dans l’organisation du client. Remarquez qu’il n’y a rien d’improvisé dans ce que je vous propose; nous sommes très loin de la revue de satisfaction qui est effectuée occasionnellement en mode improvisé. De telles actions laissent peu de traces chez un client. C’est dommage, car votre client (souvent différents contacts) ne prendra pas conscience de sa satisfaction et des efforts que vous déployez pour lui offrir un service qui sera à la hauteur de ses attentes.

Certaines organisations (ou vendeurs) ont bien compris l’importance de structurer une démarche de fidélisation formelle. Ils proposent des actions précises qui s’intègrent dans un plan bien structuré, et qui sera communiqué adéquatement chez les clients. L’objectif est simple : maintenir un lien communicationnel utile tout au long de l’année avec une organisation. Cet aspect peut être défini dans une convention de service qui établir les grandes étapes de vos actions.

Autre avantage, les programmes de suivi favorisent le cheminement à différents niveaux de la structure organisationnelle d’un client; lorsque cela est pertinent de part et d’autre.

Voici donc une méthode toute simple que certaines organisations appliquent lorsqu’ils décident d’instaurer un tel mode fonctionnement :

1. Établissement des orientations du programme : objectifs, rôles, gestion, etc.;
2. Catégorisation de la clientèle : pour attribuer le niveau de traitement qui convient;
3. Création du programme : définition des étapes (satisfaction, utilisation, études, etc.);
4. Mise en pratique : convention avec le client (communications, échéanciers, suivis, etc.);
5. Gestion : suivi des activités de fidélisation (rendement, impacts, mesure, etc.).

De par ce que je constate chez certains de mes clients, la bonne gestion des programmes de fidélisation rapporte. À un point tel, que l’un de mes clients inclut formellement dans ses offres « majeures » une revue opérationnelle annuelle de ses outils. Il se sert maintenant de cette approche pour différencier sont offre dans ses propositions auprès de ses prospects stratégiques.

Croyez-moi, s’il agit ainsi; c’est parce que c’est payant!

Vos clients savent très bien de quoi ils s’attendent d’un fournisseur; et encore plus ce qu’ils ne veulent pas! Sachez donc intégrer ces deux pôles opposés à vos stratégies. Faites bien attention de ne pas « focusser » exclusivement sur les critères de sélection, mais vous devez aussi connaître ce que votre client juge comme étant inacceptable. Cette « innaceptabilité » se rattache souvent à des expériences négatives passées que votre client aura vécues, en vous souhaitant que ce soit avec d’autres fournisseurs…

De bien comprendre ces deux pôles et de les intégrer représente une bonne pratique à standardiser dans vos démarches. L’essentiel sera de bien prouver aux contacts avec qui vous interagissez que vous serez en mesure de respecter ou même dépasser leurs critères. N’oubliez pas que vous transigez avec des êtres humains qui seront heureux de se sentir compris. De ce fait, vous augmentez considérablement vos chances de réussite; il suffira de bien prouver votre compréhension et surtout de transposer ces critères de sélection en services adaptés en conséquence.

Rien de plus simple je vous fournis un exemple concret : Je connais une organisation dont le futur client voulait éviter des ruptures de stock; afin de ne pas ralentir sa chaine de production. Bien entendu tous les éventuels fournisseurs prétendaient être en mesure de fournir l’approvisionnement voulu. Mon client a su se démarquer en garantissant ses livraisons et surtout en négociant avec son client un espace d’entreposage pour y laisser un inventaire minimal de sécurité.

Axé sur les démarches vente consultative, il a monté un projet conjoint avec les responsables impliqués chez le client pour les greffer à un projet qui les liait à la négociation et à la continuité du projet après-vente (gestion de l’inventaire, revue des performances, etc). De par son offre unique et son approche intégrée, une vente est devenue un projet de partenariat à long terme.

Bonnes ventes!!!

Plusieurs organisations voient les gens de vente, à tous les niveaux, comme des improvisateurs qui gagnent leur vie grâce à leurs aptitudes de communication. Une évaluation de nos talents très limitative; vous en conviendrez!

La réalité est pourtant toute autre : nos succès reposent sur la communication, bien entendu, mais il y beaucoup plus… Je fais plusieurs interventions de coaching, tant en direction qu’auprès de vendeurs, et je constate fréquemment que cette fameuse improvisation qui caractérise notre profession est une fausse perception. Je fais de revues de compte et des stratégies appliquées et les réponses que j’obtiens m’impressionnent à tous coups. Certaines me jettent carrément à terre, de par leur créativité!

La majorité des gens que je rencontre savent exactement où ils s’en vont et comment ils s’y rendront. Malheureusement, ils ne possèdent pas de plans formels pour bien évaluer et communiquer leurs plans, tout est dans leur tête (ou presque). Il s’agit d’un gaspillage, car de formaliser une stratégie, ne serait-ce que sommairement, permet d’analyser une situation avec plus de détachement et d’en suivre la progression à partir d’un document de référence. D’ailleurs, le fait de ne pas avoir de plans bien définis incite à la dispersion des activités. Pire encore, cette improvisation véhicule une image qui n’est pas à la hauteur de vos talents.  

De se présenter à une réunion, ou à une simple rencontre informelle, avec un petit document est (de loin) plus efficace que d’avoir les mains vides. Identifier une situation et proposer les stratégies envisagées est fort simple; puisque tout a déjà été pensé… En ce faisant, vous gagnerez en crédibilité et surtout en influence. De proposer des actions qui s’inscrivent dans une stratégie bien définie aide grandement à se trouver des alliés ou à obtenir des points de vus qui rehausseront vos idées. En effet, il est plus naturel de vouloir contribuer à un plan de match défini que de participer à des activités qui nous paraissent imprécises.

Faites quelques tests, vous constaterez que vous obtiendrez des résultats impressionnants! Vos pairs s’impliqueront davantage et surtout ils vous regarderont différemment à plus long terme. Le défi sera de présenter des documents réalistes et suffisamment « ouverts » pour stimuler la participation de tous.

Plusieurs ventes perdues le sont à cause de gens qui n’ont pas de pouvoirs officiels. Des « influenceurs » qui ne sont pas propriétaires de la décision, mais qui peuvent saboter tous nos travaux. En plus d’intégrer stratégiquement vos activités de vente aux rouages décisionnels, vous devez localiser et gérer les influences.

Les organisations utilisent l’expertise interne pour évaluer les propositions qui leur sont présentées (ingénieurs, spécialistes techniques ou de processus, responsables TI ou de projets, etc.). Ces joueurs ne participent pas à toutes vos activités et vos négociations. Malgré tout, ils agissent souvent à titre d’éléments perturbateurs pour réduire votre crédibilité. N’allez surtout pas sous-estimer le pouvoir que possèdent ces intervenants occasionnels; de trop nombreuses ventes sont perdues à cause de ces analystes qui présentent des rapports dévastateurs quant à votre proposition. Très peu émotifs, les analystes possèdent (souvent) un profil très analytique, voire « bas bruns »… Ils analyseront votre offre avec un certain détachement, et une objectivité qui n’est pas toujours véridique. À titre d’exemple, proposez une solution qui sera analysée par une spécialiste TI; il prétendra (en se croyant sincère) que sont équipe pourra faire le travail sans avoir besoin de votre offre.

Observez bien l’attitude de ces intervenants cruciaux lors de réunions. S’ils restent en retrait et ne semblent pas apprécier votre offre, vous devez agir. Votre réflexe sera de vouloir interagir avec eux directement, il s’agit d’une erreur. Ils ne le veulent pas, car : les analyses aiment transiger avec leurs pairs!

Vous devez donc utiliser vos collègues qui seront crédibles (souvent des équivalents) pour rallier ces influenceurs à votre offre. Les possibilités sont très vastes, vous pourrez inclure un travail d’analyse de faisabilité qui force les interactions voulues.

Pour être crédible, votre intervenant interne devra adopter une attitude plus technique et ne surtout pas se positionner en vente. Plutôt conservateurs et traditionnels, les analystes aiment les gens qui parlent leur langue.

Votre rôle sera donc de vous effacer et de vous assurer que votre intervenant interne réussisse à bien lier cet analyste au projet pour en faire un allier. De cette manière, vous risquez moins d’apprendre par vos contacts officiels que vous avez perdus une vente à cause d’un individu externe qui ne connait même pas toute la portée de votre offre.

Oups j’ai commis une erreur!

Certains problèmes techniques ont bloqués la parution de cet avis. Vous m’en voyez désolé.

Veuillez prendre note que les parutions seront suspendues jusqu’au 9 août.

De très belles vacances à vous tous et au plaisir de vous retrouver.

Réjean

Le billet d’aujourd’hui s’adresse principalement aux directeurs des ventes. Mes interventions me démontrent constamment que les équipes qui évoluent bien permettent de redéfinir les normes qui les régissent. La puissance d’une équipe forte est telle qu’elle peut transformer littéralement les pratiques établies et toute la dynamique de groupe. Plusieurs dirigeants connaissent la valeur et les impacts se rattachant à l’équipe. Ils savent en canaliser les forces; et ils ont raison!  

Les équipes gagnantes possèdent un point en commun, elles sont animées par une réelle volonté de réussite. Pour ce faire, il faut que le dirigeant sache exactement d’où il part et où il pourra se rendre avec son équipe. Un plan de match formel à moyen terme qui sera conçu en fonction du potentiel de l’équipe et des individus qui la constituent. D’innombrables facteurs indépendants (mais interreliés) peuvent influer sur la progression d’une équipe, tels que :

• La clarté du mandat = concordance avec les objectifs  
• L’adhésion aux différents objectifs = croire c’est réussir
• Les stratégies commerciales = efficience et rendement vente
• La gestion de la compétence et des talents = pouvoir des individus
• Les attitudes et l’engagement = vouloir des individus

Plus concrets et mesurables, les quatre premiers facteurs sont assez simples à gérer. Le défi devient beaucoup plus complexe (voire complexant) lorsque vient le temps d’influer les attitudes individuelles… ou collectives. C’est pour cette raison que plusieurs dirigeants évitent d’adresser cet aspect avec leurs équipiers problématiques, surtout lorsqu’ils « font leurs chiffres ». C’est une grave erreur! Ils font de la procrastination, sans penser à long terme et à l’évolution du groupe.  

Faire preuve de top de tolérance peut avoir un impact majeur sur toute la motivation du groupe! Il vous sera impossible de créer une culture de la réussite si vos équipiers considèrent que vous faites preuve de laxisme, lorsque vient le temps d’apporter des correctifs sur les attitudes indésirables.

Un de mes clients dit souvent : « on engage sur les aptitudes et on congédie sur les attitudes »!   

Trop souvent je vois des équipes démotivées par quelques exceptions qui drainent les énergies nécessaires à la réussite. Une équipe doit croire en sa force et établir des standards de qualité très élevés. Certaines équipes d’élite instaurent même une tyrannie de groupe… Une belle tyrannie qui exclut les attitudes indésirables; ce sont les équipes les plus faciles à diriger.